Матрица БКГ: учимся правильно доить коров

04.02.2021
18 мин

Матрица БКГ — что это такое? Как следует из названия, BCG происходит от первых букв названия компании Boston Consulting Group, которая и предложила метод. С момента своего появления в 1970-х этот дашборд стал популярным для оценки портфеля компании и принятия стратегических инвестиционных решений. Матрица бостонской консалтинговой группы помогает в долгосрочном планировании, поскольку указывает, куда инвестировать, прекращать выпуск или наоборот — развивать продукты.

Матрица BCG: история и основы

Матрица доли роста BCG, разработанная в качестве инструмента корпоративного планирования, была впервые представлена Брюсом Хендерсоном из Boston Consulting Group еще в 1970-х годах. Концепция основана на 4 квадратах, которые классифицируют продукты, бренды или бизнес-подразделения компании.

Эта модель применяет к портфелю 2 исходных параметра: рыночный рост и занимаемую на рынке долю. Затем делает выводы о том, как лучше распределять ресурсы.

Для этого квадраты разделены на комбинации «роста рынка» и «доли рынка». Поэтому матрицу БКГ также называют матрицей доли роста или матрицей доли роста рынка.

Матрица оценивается по шкале от меньшего к большему как по оси Х, так и по оси Y. Ось X обычно обозначает поток используемых денежных средств или темп роста рынка. Ось Y отражает обратный процесс, генерацию денежных средств или относительную рыночную долю.

Матрица доли роста BCG

Брюс Хендерсон считал, что сформировавшиеся области бизнеса, приносящие значительный доход, могут давать средства для инвестиций в другие высокодоходные направления. Темп рыночного роста может снижаться по мере изменения положения товара, бренда или компании на рынке и прохождения всех стадий жизненного цикла продукта.

Тезис о том, что увеличение рыночной доли приводит к увеличению прибыли, — основной  для матрицы. Точно так же предполагается, что продвижение на растущем рынке потребует постоянных вложений в производство и дальнейшее масштабирование.

Матрица BCG: принципы работы

Матрица BCG — модель планирования, используемая для анализа продуктов в портфеле компании. Анализ идет по показателям роста рынка в целом и доли компании на этом рынке в частности. Это позволяет компании определить, следует ли инвестировать в конкретный продукт дальше и сколько. А также задуматься о диверсификации или прекращении выпуска товаров.

Матрица оценивает продуктовый портфель компании, помещая каждый продукт или стратегическое бизнес-подразделение в специальную таблицу.

Размещение в ней осуществляется на основе 2 измерений. Которые являются осями сетки: жизненный цикл продукта и кривая опыта. Поскольку оба критерия довольно сложно определить количественно, для их иллюстрации используются косвенные значения.

Жизненный цикл товара отражается в темпе роста рынка, а кривая опыта передается через относительную рыночную долю. Эти значения необходимо определить, когда мы рассматриваем инвестиционную ценность любого продукта или бизнес-подразделения.

Когда нужно провести анализ портфеля с использованием матрицы, стоит знать, где берут эти 2 числа.

Если взять темп роста — есть специальная формула. Пример: в прошлом году объем рынка оценивался в 800 млн руб. В этом — в 900 млн руб. Чтобы вычислить темп, нужно новый показатель объема поделить на показатель прошлого периода. Полученное значение умножить на 100%.

Темп роста рынка = Новый показатель / Прошлый показатель * 100%

В нашем примере темп роста равен 112,5% —  это 900/800 * 100%. Важно брать цифры только по вашей области бизнеса. Средние арифметические значения для всего рынка в матрице не сработают. Просто потому, что их нет и быть не может — у каждой области своя скорость развития. Зато темпы роста собственного рынка можно легко исследовать. Обычно в Интернете содержится множество свежих данных практически по каждой отрасли.

Другое дело — относительная доля рынка. Формула рассчитывается путем деления доли компании на рыночную долю самого сильного конкурента:

Относительная доля рынка = Рыночная доля компании / Рыночная доля ближайшего крупного конкурента

Полученные значения по каждому продукту можно визуализировать через дашборд в табличной форме с ячейками из 4 квадратов.  Мы классифицируем продукты или бизнес-подразделения в зависимости от их положения в матрице.

Матрица БКГ, дашборд в табличной форме

Рост рассматривается как лучший показатель привлекательности и конкурентоспособности. Исходя из этого, существует 4 возможных категории:

  1. Cash Cow — дойная корова
  2. Star — звезда
  3. Dog — собака
  4. Problem Child, Question Mark — проблемный ребенок, знак вопроса

Каждая из них основана на анализе 2 показателей рынка — занимаемой доли и темпа роста.

Как использовать матрицу BCG

Для компании с большим портфелем важно регулярно оценивать свои продуктовые линейки. Чтобы видеть, какой товар прибылен, какой приносит убытки, а над развитием какого еще нужно работать. Такая практика помогает рациональнее распределять ресурсы для более эффективной работы.

Сегодня есть множество инструментов, которые помогают справиться с этой миссией. Но матрица BCG считается золотым стандартом для определения нужной категории продукта. Дойная корова, собака, звезда, знак вопроса — что означают все эти определения?

Cash Cow, дойная корова

Отличительные особенности: большая доля на стабильном рынке.

Cash Cow, дойная корова

Это продукты со значительным коэффициентом ROI, которые присутствуют на зрелом рынке с нулевыми или низкими показателями роста. Иными словами там, где отсутствуют инновации. Данные продукты приносят больше денег, чем потребляют. Обычно они используются в целях финансирования других бизнес-операций и товарных категорий.

К таким продуктам, как правило, относятся те, что уже давно представлены на рынке и находятся в стадии зрелости жизненного цикла. Продукт, который относится по классификации к дойной корове, обычно занимает большую долю рынка, приносит разумную маржу и демонстрирует стабильные показатели.

При этом затраты низкие, производство окупается, а инвестиции в маркетинг ограничены. Это хорошо зарекомендовавшие себя продукты, которым люди доверяют и постоянно покупают. Например, торговые марки iPhone, Tide, Blend-A-Med и другие.

Таким «авторитетным» и успешным товарам нужно меньше дополнительных вложений, чтобы сохранить свои позиции на рынке. Как итог, они дают денежные средства для инвестиций в другие продукты компании.

Эта категория товаров обладает следующими характеристиками:

  • занимает большую долю на рынке с низким ростом или на давно сформированном;
  • продукт находится в конце своего жизненного цикла — на стадии спада или зрелости; следовательно, такая область менее привлекательна для новых участников и существующих конкурентов.
  • создает максимальный поток денежных средств;
  • не нуждается в дополнительных инвестициях из-за ограниченного или отсутствующего потенциала роста;
  • как правило, приносит больше денег, чем необходимо для поддержания завоеванной позиции на рынке;
  • прибыль поддерживает рост других бизнес-направлений компании;
  • стратегия ориентирована на сохранение сильных позиций продукта.

Star, звезда

Отличительные особенности: большая доля на активно растущем рынке.

Star, звезда

Это надежда компании на будущее. Со временем, когда рынок снизит свою активность, а доля таких продуктов на нем сильно увеличится, у них есть шанс стать дойной коровой.

Звезды — это все продукты, которые находятся в самом начале своего жизненного цикла. Поэтому компания много вкладывает в их маркетинг. Но и получаемая прибыль обычно также высока.

Иными словами, это — быстрорастущие активы, занимающие большую рыночную долю. Им часто нужны большие вложения и горизонты дальнейшего финансирования. Это непременно окупится, когда звезда наконец станет коровой.

Данная категория товаров обладает следующими характеристиками:

  • значительная доля в перспективной рыночной области, поэтому продукт приносит бизнесу больше всего денег;
  • высокий потенциал, позволяющий увеличить дальнейший приток денежных средств;
  • быстро растущий рынок, привлекающий конкурентов;
  • олицетворяет перспективы организации на будущее;
  • доля рынка может быть сохранена или увеличена за счет снижения цен, модификации продукта или более широкого распространения.

Dog, собака

Отличительные особенности: малая рыночная доля на рынке с низкими показателями роста.

Dog, собака

Это продукты, находящиеся в стадии зрелости или спада в своем жизненном цикле. Либо те, которые соперничают за одну и ту же аудиторию с конкурентами.

Собаки действуют на рынке с незначительным общим ростом и занимают там малую долю. Они не приносят особых денег, но и не поглощают огромных бюджетов. Считается, что в собак не стоит инвестировать. Поскольку они приносят низкую прибыль и могут потребовать дополнительных денежных вливаний.

Маржа у собак невысока при низкой доле занимаемого рынка, которая практически не изменяется или даже сокращается. Поэтому компания предпочитает не инвестировать в их маркетинг.

Такие продукты часто генерируют приемлемый уровень прибыли, чтобы обслуживать свои нужды. Однако их вклад в общий бюджет сравнительно мал.

Эта категория обладает следующими характеристиками:

  • низкая доля на падающем или медленно растущем рынке;
  • в большинстве случаев продукт просто окупает себя и не приносит больших объемов прибыли;
  • рынок недостаточно привлекателен, чтобы гарантировать прибыльность дальнейших инвестиций в продукт;
  • конкуренты сопротивляются любым попыткам уменьшить их присутствие на рынке, который статичен или медленно растет.

Problem Child, Question Mark — проблемный ребенок, знак вопроса

Отличительные особенности: большой рост, малая доля рынка.

Problem Child, Question Mark — проблемный ребенок, знак вопроса

Проблемный ребенок или знак вопроса — продукт, чье будущее не совсем ясно. Он занимает малую долю на рынке, демонстрирующем высокий рост. Компания должна сделать выбор: инвестировать дальше в продвижение и попытаться сделать продукт звездой. Или же позволить продукту стать собакой — прекратить в него вкладывать или даже остановить производство в будущем.

У знаков вопроса есть высокий потенциал роста. Но они занимают на рынке незначительную долю, что делает их будущий потенциал сомнительным. При правильно выбранной стратегии и распределении инвестиций они могут стать звездами и в конечном итоге — дойными коровами. Но неправильные решения могут снизить их рейтинг до собак даже после больших вложений.

Эта категория обладает следующими характеристиками:

  • низкая доля рынка на относительно молодом, но растущем рынке;
  • возможность стать звездой, если удастся увеличить долю рынка;
  • если необходимая доля рынка не будет достигнута, знаки вопроса могут превратиться в собак, как только рынок станет более зрелым;
  • необходим тщательный анализ, чтобы решить, стоит ли инвестировать дальше.

Преимущества и ограничения матрицы BCG

Это хорошая отправная точка для принятия решений о распределении ресурсов. Она универсальна, её можно использовать для оценки портфеля бизнес-единиц, продуктов или сегментов рынка. А популярность и простота понимания такой матрицы делают её мощным инструментом коммуникации для трудных решений о распределении ресурсов организации.

Преимущества и ограничения матрицы BCG

Однако, как и любой инструмент планирования, она имеет свои преимущества и недостатки.

Преимущества

  • Модель проста и понятна
  • Помогает быстро отследить открывающиеся перед компанией возможности
  • Позволяет определить, как лучше использовать корпоративные денежные ресурсы для максимизации будущего роста и прибыльности компании
  • Создает основу для распределения ресурсов между различными продуктами
  • Позволяет быстро сравнить линейки, определить, почему тот или иной продукт пользуется успехом и как решить проблемы с теми, которые испытывают трудности

С её помощью можно увидеть, к какой категории относится каждый выпускаемый продукт. И проанализировать все факторы, влияющие на его позицию. Это поможет получить полное представление о товарах и их положении на рынке, сосредоточиться на тех, которые стоят потраченного времени и инвестиций. Также компания может отказаться от определенных убыточных продуктов и инвестировать деньги в другие.

Ограничения

  • Использует только 2 измерения рынка, а это не единственные показатели успеха.
  • Игнорирует синергию между брендами.
  • Отбрасывает все внешние факторы, влияющие на характеристики продукта. Но бизнес, занимающий малый объем рынка, тоже может быть доходным. А сильные конкуренты не всегда получают высокую прибыль, поскольку ее получение сопряжено с высокими затратами.
  • Дает однозначные рекомендации, не принимая во внимание детали. Иногда товары, определяемые как собаки, могут помочь бизнесу получить конкурентное преимущество.
  • Не учитывает мелких конкурентов, занимающих быстрорастущие рыночные доли.

Основная проблема матрицы — она не берет во внимание тот факт, что иногда одни продукты помогают другим добиться успеха. Например, один из продуктов — типичная собака — может быть причиной успеха другого. И если компания перестанет вкладывать бюджеты в, казалось бы, бесперспективные товары, это может повредить основным прибыльным активам.

Стратегии для успешной матрицы БКГ

Теперь, когда мы разделили все активы на 4 категории, давайте посмотрим, какие стратегии компания должна использовать для каждой из них.

Дойные коровы

Дойные коровы

Они генерируют прибыль, и этим все сказано. Поэтому в такие активы следует вкладывать как можно меньше и постоянно снижать затраты. Ими необходимо грамотно управлять для обеспечения постоянной прибыли и движения оборотных средств. Как правило, в эту категорию попадают товары крупных корпораций, подразделения с инновационными товарами и услугами. Для таких продуктов необходимо сохранять сильные позиции и удерживать их. Так что компания должна поддерживать объем продаж и масштаб операций. Дойные коровы также могут использоваться, чтобы поддерживать за их счет иные категории продуктов или бизнес-процессы.

Компания должна стараться «доить» дойных коров как можно дольше. Поэтому важно максимизировать прибыль — например, путем оптимизации некоторых процессов и снижения затрат. Важно также не переусердствовать с их доением, чтобы продукт не превратился в собаку. От данного типа продуктов нужно получить как можно больше, пока их популярность не угаснет.

Если у компании есть такая дойная корова, то прибыль намного превышает инвестиции. Торговая марка и качество продукции хорошо известны. Поэтому не нужно вкладывать много денег в рекламу для целевой аудитории. Они уже доверяют таким продуктам и постоянно их покупают. Так что компания получает большую отдачу от небольших инвестиций в них.

Стратегический выбор: доработка продукта, диверсификация.

Звезды

Звезды

Продукты, расположенные в этом квадрате, привлекательны, поскольку они находятся в надежной категории. Они очень конкурентоспособны. Существует огромный потенциал для высокого роста доходов — у продуктов высокая доля рынка и высокие темпы роста. Их разработка, возможно, была дорогостоящей. Но стоит потратить деньги на дальнейшее продвижение, учитывая длительный жизненный цикл продукта. В случае успеха звезда станет дойной коровой, когда созреет — при условии, что сохранит или приумножит свою долю рынка.

Однако не все звезды становятся дойными коровами. Это происходит в основном в постоянно меняющихся отраслях. Где даже инновационные продукты могут быть вытеснены ноу-хау. Поэтому звезда тут чаще становится собакой.

Чтобы превратить звезду в дойную корову в будущем, необходимы большие инвестиции для борьбы с конкуренцией. Стратегия развития этого продукта должна быть направлена на получение как можно большей доли рынка. Инвестировать в звезды можно и нужно. Но сначала стоит убедиться, что они приносят достаточную прибыль, чтобы превратить их в дойных коров.

Если хочется использовать весь потенциал звезд, необходимо постоянно вкладывать деньги в эти продукты. Они приносят много прибыли бизнесу, но при этом потребляют не меньше. Однако их ROI намного выше, чем у других типов. Так что, даже если придется вложить в звезд большие бюджеты, они принесут бизнесу значительную прибыль.

Для компании важно иметь своих звезд, так как здесь можно заработать большие деньги. Но сначала, чтобы получить всё это, нужно инвестировать в разработку продукта.

Звезды также важны для бизнеса, потому что они обеспечивают рост в будущем. Если у компании есть продукты, которые являются звездами, со временем они превращаются в дойных коров.

Стратегический выбор: вертикальная интеграция, горизонтальная интеграция, проникновение на рынок, развитие рынка, разработка продукта.

Знаки вопроса или проблемные дети

наки вопроса или проблемные дети

Проблемные дети требуют огромных инвестиций для захвата или удержания доли рынка. Они могут стать звездами и, в конечном итоге, дойными коровами. Но также могут стать собаками или вообще уйти с рынка. Инвестиции в них должны быть высокими до определенного предела, иначе может возникнуть отрицательный денежный поток.

Как и звезды, знаки вопроса тоже не всегда могут стать успешными. И если даже после крупных инвестиций они не могут получить соответствующую долю рынка, то становятся собаками. Следовательно, перед принятием инвестиционных решений в этой категории требуется очень тщательное рассмотрение.

Компания должна ориентироваться либо на рост, чтобы продукт стал звездой, либо на снижение затрат, чтобы превратить продукт, по крайней мере, в дойную корову. А еще возможен вариант собаки. Поэтому нужно хорошо подумать над этими знаками вопроса — какие из них имеют потенциал, а какие лучше вообще убрать.

Знаки вопроса требуют инвестиций и развития, чтобы приносить прибыль. Прежде чем выбрать ту или иную стратегию, нужно определить, каких бюджетов потребует данный продукт от бизнеса.

Проблемные дети — действительно проблемные, потому что в них можно вложить большую сумму денег и не добиться успеха. Чтобы вывести эти продукты в звездный квадрат, потребуется много времени и инвестиций. Например, это частая проблема, с которой сталкиваются разработчики игр.

Люди, которые заняты играми и приложениями, создают сотни продуктов, ожидая, пока один из них станет популярным. Многие из них превращаются в классических собак, но достаточно одной звезды, чтобы бизнес процветал. Пример — известная игра Angry Birds.

Если у бизнеса есть продукты со знаком вопроса, нужно определить, стоят ли они вложений. Эти продукты со временем могут попасть в разные квадраты, поэтому нужно подготовиться ко всем возможным результатам.

Стратегический выбор: проникновение на рынок, развитие рынка, разработка продукта, продажа активов.

Собаки

Собаки

Из-за низкой доли рынка эти продукты, как правило, имеют низкую стоимость. Поэтому они могут приносить достаточно денег, чтобы существовать без убытков. Но в них не стоит инвестировать. Если у собаки нет других стратегических целей, ее следует вообще ликвидировать.

Собаки находятся на стадии спада жизненного цикла. Поэтому количество таких продуктов в компании должно быть минимизировано. Стоит оптимизировать свою текущую деятельность, избавиться от всех действий и функций, не добавляющих ценности. А затем попробовать переформатировать предложение, чтобы генерировать положительный денежный поток, или продать этот бизнес.

У собак есть небольшой шанс принести бизнесу прибыль — тогда их продолжают предлагать без дополнительных инвестиций. Этот сценарий хорошо работает с товарами, выпуск которых прекращен. Если человек, например, владеет автомобилем, который больше не производится, ему все равно понадобятся запчасти для него. Хотя это не принесет бизнесу особого дохода, выпуск запчастей все-таки дает прибыль, пусть и иногда.

Вторая стратегия состоит в том, чтобы полностью отказаться от выпуска этих товаров, так как они отрицательно сказываются на общей прибыли. Вместо того, чтобы «выгуливать» собак, лучше сосредоточиться на продуктах с большим потенциалом. Это разумно, если продукты не дополняют или не повышают эффективность других брендов в портфеле компании.

Стратегический выбор: сокращение штата компании , продажа или полная ликвидация.

Общая стратегия

Идеальная стратегия, которую диктует матрица, следующая: компания инвестирует в многообещающие продукты в квадрате «Знаки вопроса», чтобы превратить их в звезд. Путем дальнейшего инвестирования звезды превращаются в дойных коров. Компания собирает всю возможную прибыль, пока дойные коровы в конечном итоге не превратятся в собак. На этом этапе компания продает продукт или подразделение и сосредотачивается на более прибыльных возможностях.

БКГ-анализ: как создать матрицу правильно

Согласно матрице БКГ, все продукты делятся на 4 типа. Давайте посмотрим, на каком основании и как проводится эта классификация — пройдем процесс из 5 шагов.

БКГ-анализ: как создать матрицу правильно

1. Выберите единый тип

Матрица BCG может использоваться для анализа бизнес-единиц, брендов, продуктов или отдельных бизнес-подразделений. Выбор единицы влияет на весь анализ. Следовательно, определение единого типа необходимо.

2. Определите рынок

Неправильно определенный рынок может привести к ошибочной классификации продуктов. Например, если проводить анализ Mercedes-Benz на рынке легковых автомобилей, марка могла бы считаться собакой — ей принадлежит менее 20% относительной доли рынка. Но это, несомненно, дойная корова на рынке элитных автомобилей, так как все показатели на это указывают. Таким образом, точное определение рынка для анализа — важный фактор для лучшего понимания позиции в портфеле. 

3. Рассчитайте относительную долю рынка

Доля рынка — это процент от общего рынка, занимаемый компанией. Он измеряется либо в выручке, либо в единицах объема. Относительная доля рынка представлена в матрице БКГ на оси абсцисс.

Часто относительную долю рынка вычисляют, сравнивая продажи продукта с показателями того же продукта у ведущего конкурента.

Относительная доля рынка = Продажи продукта в этом году / Продажи ведущего конкурента в этом году

Пример расчета

Если рыночная доля конкурента составляла 25%, а доля бренда вашей фирмы в том же году — 10%, ваша относительная доля рынка составляет всего 0,4.

4. Узнайте скорость роста рынка

О скорости роста отрасли можно легко узнать из бесплатных онлайн-источников. Ее также можно рассчитать, определив средний рост выручки ведущих фирм. Темпы роста рынка измеряются в процентах.

Выражаются они следующим образом:

(Продажи продукта в этом году — Продажи продукта в прошлом году) / Продажи продукта в прошлом году.

Рынки с высокими темпами роста — это те, на которых общая доступная доля рынка увеличивается, поэтому у всех компаний есть много возможностей для заработка.

5. Правильно определите категории

Если считать, что продукт относится к категории собак, а на самом деле он — дойная корова, как на примере с Mercedes-Benz, компания может попросту обанкротиться. И так и не использует имеющиеся возможности. 

Мы обобщили характеристики 4 категорий продуктов в матрице по типу вопросов, которые следует задать, прежде чем отнести продукт к той или иной категории.

  • Звезды
    Какие продукты или услуги растут быстрее всего и имеют самую высокую рентабельность? Нужно сосредоточить усилия на этой области и инвестировать в неё.
  • Дойные коровы
    Какие продукты или услуги стабильно приносят хороший оборот? Как можно оптимизировать прибыль, полученную от таких продуктов? Нужно поддерживать баланс прибыли и затрат.
  • Знаки вопроса
    Какие продукты или услуги могут стать очень затратными — например, потому, что рынок очень велик, а у вас лишь небольшая доля? Остается выбрать: собака это или звезда.
  • Собаки
    Есть ли продукты или услуги, которые не изменяются? Интересен ли данный рынок вообще? Если ликвидировать производство, компания получит больше денег? Если ответы на все вопросы «Да», стоит прекратить выпуск продукта.

6. Нарисуйте матрицу

Рассчитав вышеуказанные параметры, теперь нужно просто нанести все бренды на матрицу. Ось абсцисс показывает относительную долю рынка, а ось ординат — темпы роста отрасли. Можно не просто поместить продукт в соответствующий квадрат, но и нарисовать кружок для каждой единицы. Его размер в идеале должен соответствовать доле выручки, полученной от его реализации.

Матрица БКГ с продуктами в виде кружков для каждой единицы

Для наглядности можно включить в матрицу и текущий размер рынка в виде пузырьковой диаграммы. Этот показатель не имеет значения для правильного стратегического позиционирования отдельных элементов портфеля. Но его включение может дать немедленную картину того, какие бизнес-единицы являются наиболее важными.

Сбалансированный портфель инвестиций для компании по всем 4 категориям выглядит так:

  • дойные коровы достаточного размера или количества, которые могут поддерживать другие продукты в портфеле;
  • звезды достаточного размера или количества, которые обеспечат поступление денежных средств, когда текущие дойные коровы больше не смогут этого делать;
  • знаки вопроса, у которых есть разумные перспективы стать будущими звездами;
  • никаких собак или, если таковые имеются, должны быть веские причины для их удержания.

Построение матрицы БКГ: мифы и правда

Чтобы вы смогли создать сбалансированный портфель и не ошибиться, мы собрали в этом разделе основные «столпы» матрицы БКГ с подробным разбором, на что следует ориентироваться и что учитывать.

Построение матрицы БКГ: мифы и правда

Высокая доля рынка обеспечивает высокую отдачу от инвестиций

Да, это может происходить за счет эффекта масштабирования, при накоплении опыта или просто за счет вложений в заведомо сильные позиции. Поскольку, если у вас большая доля рынка, вы получите и конкурентное преимущество.

Но есть много обратных примеров, когда предприятия с низкой долей рынка продолжают прибыльно работать. Иногда это происходит потому, что рынок не единый, а сегментированный. И мелкий конкурент находит там свою нишу. В других случаях крупные компании сознательно идут на сосуществование с соперниками, чтобы сохранить впечатление конкуренции.

Связь между прибыльностью и долей рынка также может быть слабой, потому что:

  • конкуренты с низкой долей, выходящие на рынок с опозданием, могут привнести инновации и оттянуть на себя большинство платежеспособных клиентов;
  • мелкие конкуренты могут иметь ценовое преимущество, которое трудно переиграть;
  • крупные компании обращают на себя больше внимания со стороны государства.

Более высокие темпы роста рынка обеспечивают больший коэффициент ROI

Матрица подразумевает, что наиболее прибыльными являются рынки с высокими темпами роста. Это отчасти так, потому что для роста бизнес должен завоевать новых клиентов. Что обычно проще, чем отбирать существующих у конкурента. Ваши инвестиции в данную позицию будут расти вместе с рынком. И это приведет к более высокой прибыли в будущем. Представьте разницу между созданием бренда на растущем и сокращающемся рынке.

Однако есть и свои ограничения из-за следующих факторов:

  •  высокие входные барьеры, особенно в высокотехнологичных отраслях;
  •  высокая ценовая конкуренция.

Так, обе эти проблемы типичны для рынка ПО и микропроцессорной техники. Несмотря на впечатляющие темпы роста, ряд компаний не может получить прибыль из-за высокого уровня первоначальных инвестиций. За которым следует острая ценовая конкуренция со стороны «опоздавших» конкурентов.

Каждая часть портфеля имеет схожую динамику, ресурс и доходность на рынке

Тут важно правильно определить рынки — и это может быть сложно. В СНГ, например, один рынок или 8 — по числу государств? Это сложно. Если вы определите рынки неверно, бизнес может считаться собакой или звездой, с очень разными последствиями распределения инвестиций.

Ресурсы должны распределяться в зависимости от типа продукта

Это может быть невозможно. Например, трудно распределить усилия одной эффективной команды сотрудников между всеми направлениями бизнеса. Тогда необходимо идти на компромисс по всему портфелю. Иначе вы можете просто инвестировать в каждый продукт по чуть-чуть, без видимого эффекта.

Кроме того, принципы матрицы выступают за то, чтобы компании с большой долей на статичных или низкорастущих рынках применяли одну стратегию — владеть и собирать урожай. Если продукт признается дойной коровой, то любые попытки увеличить общий спрос на рынках, где он продается, считаются неэффективными. Соблюдение этих стратегических рекомендаций привело к разрушительным результатам для ряда компаний.

Предположение, что продукт является дойной коровой, чревато рядом опасностей. Во-первых, у руководства может возникнуть соблазн вообще отказаться от инвестиций в него. Во-вторых, легко сделать такое предположение о будущих денежных потоках, которое может быть нереальным. Например, Yamaha потеряла лидерство среди хорошо зарекомендовавших себя производителей музыкальных инструментов в США. Когда сосредоточилась на имеющихся продуктах для получения прибыли, а не на планировании того, как защитить свою долю рынка.

Еще один факт «против». Большое количество малых, но успешных предприятий — это типичные собаки. И, согласно концепции BCG, они давно созрели для реинвестирования или ликвидации. Однако так бывает не всегда. Такого рода продукты часто используются не для того, чтобы максимизировать прибыль от них. А для экономии на масштабах в производстве, маркетинге, администрировании и поддержания бизнеса в целом.

Более того, теория матрицы BCG, похоже, не учитывает необходимость конкурентной стратегии. Например, компания может запустить продукт в качестве «второго фронта» для поддержки своего основного предложения. Хотя, по определению, — это собака.

Пример

Когда компания Clorox — лидер на рынке отбеливателей в США — представила новый продукт под названием Wave, они изначально не задумывали получить от него существенную прибыль. Задачей было отразить атаку Procter & Gamble, создав альтернативный конкурирующий товар, и удержать уже завоеванные позиции.

Несмотря на все эти ограничения, в определенных обстоятельствах матрица БКГ дает полезный метод, с помощью которого компания может:

  • достичь лидерства на своем рынке или на соседних за счет агрессивного инвестирования с направленной эффективностью;
  • сфокусировать свои расходы и программы капитальных вложений;
  • спланировать соответствующий баланс ресурсов между конфликтующими требованиями рынка.

Также информация и анализ, необходимые для построения матрицы, предоставят значимые индикаторы, на которые стоит ориентироваться для дальнейшего развития. Но модель не стоит использовать как жесткий ориентир. Она хорошо подойдет как средство для достижения цели. А не как формат для представления конечной цели как таковой.

Как можно адаптировать концепцию матрицы

Если вам нужно использовать все преимущества матрицы БКГ и по мере возможности избежать ее ограничений, предлагаем несколько советов. Они помогут адаптировать модель к нуждам конкретной компании.

Как можно адаптировать концепцию матрицы

Используйте альтернативные оси

Альтернативной осью для доли рынка может быть конкурентная позиция. Если доля рынка для вас не является оптимальным показателем потенциала прибыли. Или это может быть более абстрактный показатель — например, капитал бренда.

Также, вместо относительной, можно задуматься о том, как построить график абсолютной доли рынка. Это может быть более точным показателем увеличения отдачи от масштабирования продукта — например, на рынке, отличающемся сильной фрагментированностью.

Альтернативной метрикой для роста рынка может быть и рыночная привлекательность — показатель, который применяется, когда рост рынка слабо связан с долгосрочным потенциалом стоимости. Например, если оценивается прибыль от продукта, бизнес-подразделения или сегмента в целом.

Также в матрице можно использовать исторические значения, а не текущие или ожидаемые темпы роста. Это даст показателям матрицы больше релевантности.

Используйте альтернативные сегменты рынка

Можно получить больше ценной информации, если сегментировать бизнес по разным направлениям:

  • по географическому принципу, нанося разные страны на матрицу BCG;
  • по продуктам — для каждого рынка свой;
  • по целевой аудитории — для каждого рынка свой сегмент клиентов;
  • по бизнесу — для каждого рынка разные бизнес-единицы.

Также можно использовать комбинацию этих направлений, сочетая, например, продуктовый и географический сегменты.

Учитывайте проблемы измерения

Оценить скорость роста рынка как высокую или низкую сложно. Потому что она зависит от самого рынка. Новые рынки могут стремительно расти, в то время как зрелые — практически не меняются. Средняя точка измерения роста обычно устанавливается на уровне 10% годовых. Если значение превышает 10%, рост считается высоким. А все, что меньше этой цифры — низким.

Отслеживайте стратегические движения продуктов

Место актива в матрице не фиксируется. Так как при его определении должен учитываться рыночный темп роста, а он меняется.

  • Звезды, как правило, движутся вертикально вниз по мере замедления роста рынка, чтобы стать дойными коровами.
  • Деньги, которые они затем генерируют, можно использовать для превращения знаков вопроса в звезд и, в конечном итоге, в дойных коров.

Идеальная прогрессия проиллюстрирована ниже.

Идеальная прогрессия продуктов в матрице БКГ

Учитывайте единые темпы роста рынка

Оси исходной матрицы созданы, чтобы быть объективными и основанными на фактах. Единственное косвенное суждение — это определение рынка, которое должно быть единообразным для всего портфеля. Рост рынка должен соответствовать будущим долгосрочным ожидаемым темпам роста. Например, прогнозируемому росту на следующие 3 года. Это нужно, чтобы принимать правильные стратегические решения в отношении будущих доходов от инвестиций.

Помните, что ось Y — это общий рыночный темп роста, а не показатель роста на рынке конкретной компании. При анализе портфеля различных компаний, занятых в одной отрасли, значения по оси Y будут неизменны, они меняются только по оси X.

Поскольку цель концепции — показать относительную привлекательность всего портфеля, средней точкой должен быть средний рыночный темп роста по отрасли. Относительная доля рынка измеряется в соответствии с положением крупнейшего конкурента на каждом рынке. Если он занимает в 2 раза больше, чем ваша компания, то ваша доля — 0,5. Если вы в 2 раза больше, чем он, ваша относительная доля — 2.

Наконец, добавление стрелок, показывающих тренд на обеих осях каждого сегмента, превратит статическое изображение в динамическое. И покажет, как матрица будет выглядеть в будущем, если тенденция сохранится.

Используйте усовершенствованную матрицу БКГ

В матрице используются только 2 показателя: рост рынка и рыночная доля. Их может быть недостаточно, если брать БКГ в качестве основы для некоторых стратегических решений. Boston Consulting Group разработала дополнительную матрицу, чтобы ответить на такие запросы.

Усовершенствованная матрица БКГ

Вертикальная ось указывает на количество способов, с помощью которых может быть достигнуто преимущество перед конкурентами. А горизонтальная — меру этого преимущества. Новая матрица делает анализ вопросом качественного суждения. Если речь идет о политических решениях, то для них лучше использовать именно такую модель.

Дополнение результатов другими средствами анализа

Основная опасность состоит в том, что матрица слишком упрощена. И определяет  основные стратегические решения без учета других факторов. Например, когда низкорастущий бизнес с высокой долей рынка следует подходу дойной коровы, это может стать плохим решением. Возможно, отсутствие инвестиций в инновации – именно то, что сдерживает их рост.

Использование альтернативных осей в матрице — например, конкурентной позиции, может улучшить общее представление, но даст более субъективное суждение. Чтобы преодолеть это ограничение, матрицу БКГ не следует использовать изолированно. Решения, на которые она указывает, должны быть подтверждены другими анализами. Например, финансовой отчетностью с показателями прибыли или финансовых обязательств по каждой категории. О других показателях эффективности вы можете прочитать в нашем материале про KPI.

Бонус: альтернативная матрица BCG

Матрица BCG — отличный инструмент для анализа продуктов или услуг. Но эту модель часто используют для определения приоритета других задач внутри компании. Например, с её помощью можно проанализировать свой клиентский портфель. Как это работает?

1. Составьте список всех клиентов, определите маржу и потенциальный рост для каждого из них.

2. После визуализации данных станет ясно, какие клиенты к какому типу относятся.

Ваши звезды — это клиенты, которые уже принесли компании большие деньги и от которых можно ожидать значительного роста.

Клиенты с постоянным денежным потоком, чья маржа или рост ниже, чем у звезд, могут быть квалифицированы как дойные коровы. Начните думать о том, как оптимизировать прибыль, получаемую от этих клиентов.

Клиенты, которые потенциально могут обеспечить хороший доход — например, потому что это большая компания, но приносят относительно мало, могут быть квалифицированы как знаки вопроса.

Собаками в данном случае являются те, кто требует больших трудозатрат с ограниченной доходностью и небольшим потенциалом для дальнейшего заработка. Может быть, с ними стоит попрощаться. И использовать весь потенциал продаж и маркетинга, чтобы получить больше от знаков вопроса и звезд.

3. Не забывайте время от времени повторять этот анализ. Допустим, вы квалифицировали некоторых клиентов как проблемных детей. Но по прошествии года они все еще попадают в этот сегмент по формальным признакам. Возможно, пора признать, что вы ошибаетесь. И переквалифицировать их в собак. Сосредоточьтесь на тех, кто приносит прибыль или помогает добиться роста.

FAQ

Что такое матрица БКГ?
Бостонская матрица роста, матрица БКГ или BCG Matrix представляет собой инструмент планирования, используемый в маркетинге и бизнес-стратегиях. Эта модель помогает компаниям анализировать свой портфель продуктов, брендов или подразделений. И решать, в какие стоит инвестировать и вкладывать деньги, а какие — ликвидировать или сокращать бюджет на них.
Для чего нужна матрица BCG?
Матрица BCG используется для оценки продуктового портфеля компании или стратегических бизнес-единиц — таких как подразделения или отдельные организации в рамках более крупных холдингов. Доля рынка и темпы его роста представляют собой оси координат. А все анализируемые продукты разделены на 4 категории: звезды, знаки вопроса или проблемные дети, дойные коровы и собаки в соответствии с их показателями.
Как использовать матрицу БКГ?
Чтобы использовать матрицу BCG, компании нужно рассмотреть свой портфель продуктов или стратегических бизнес-единиц. Затем распределить их по одному из 4 квадрантов матрицы. В зависимости от их доли рынка, темпов роста, генерирования и использования денежных средств. Затем полученная визуализация используется для определения того, какие продукты получат инвестиции, а какие диверсифицируются.

Рекомендуем вам

Как придумать и присвоить артикул товару

2021-01-18

KPI или золотой ключик вашего бизнеса

2021-01-28

Декомпозиция целей: что это такое и как она помогает в работе

2021-02-01

Стили руководства: как не задавить авторитетом

2021-02-11
Блог