Матрица БКГ: учимся правильно доить коров

Статья обновлена 13.02.2023

Матрица БКГ — что это такое? Название BCG происходит от первых букв наименования организации Boston Consulting Group. Составленный по данному методу дашборд активно используют для оценки портфеля компании и принятия стратегических инвестиционных решений. Матрица бостонской консалтинговой группы помогает в долгосрочном планировании и управлении, поскольку указывает, куда инвестировать, прекращать ли выпуск продукции или развивать ее. 

Читать также

Как рассчитать рентабельность продаж для любого бизнеса: подробное руководство

Независимо от того, являетесь ли вы розничным магазином или управляете целой сетью предприятий, всегда приятно видеть большие объемы продаж. Но это не …

Еще

Матрица BCG: история и основы

Система BCG, разработанная в качестве инструмента корпоративного планирования, была впервые представлена Брюсом Хендерсоном из Boston Consulting Group в 1970-х годах. Концепция основана на группе из 4 квадратов, которые классифицируют товары, услуги, бренды или подразделения.

Бостонская модель применяет к портфелю два исходных параметра: рыночный рост и занимаемую в нише квоту. 

Квота — это процент от общего рынка, занимаемый компанией. Он измеряется либо в выручке, либо в единицах объема.

Затем делает выводы, как лучше распределять ресурсы. Для этого квадраты разделены на комбинации метрик рынка: рост и процент в нише. Поэтому систему БКГ также называют системой доли рыночного развития.

Положение в матрице оценивается по шкале от меньшего к большему по осям Х и Y. Линия X обычно обозначает поток используемых денежных средств, или темп увеличения. Направление Y отражает обратный процесс — генерацию денежных средств, или относительную квоту в отрасли. 

Брюс Хендерсон считал, что сформировавшиеся области бизнеса, приносящие значительный профит, могут давать средства для вложений в группы иных высокодоходных направлений. Скорость рыночного развития может снижаться, пока положение товара, бренда или организации в нише меняется и проходит все стадии жизненного цикла продукции.

Основной для системы тезис: увеличение отраслевой части приводит к увеличению доходности. Также предполагается, что продвижение потребует постоянных вложений в производство и дальнейшее масштабирование. 

Принципы работы матрицы BCG

Матрица BCG — модель планирования, которая используется для анализа продукции в портфеле организации. Изучение идет по метрикам:

1) роста организации в нише;
2) квоты компании в нише.

Это позволяет компании определить: 

• следует ли инвестировать в конкретный продукт дальше;
• если следует, то сколько; 
• требуется ли диверсификация или прекращение выпуска товаров.

Система оценивает продуктовый портфель организации, помещая каждый вариант или стратегическое подразделение в ячейку специальной таблицы. Размещение происходит на основе 2 измерений, которые являются осями сетки:

1) жизненный цикл продукции;
2) кривая опыта.

Поскольку оба критерия довольно сложно определить количественно, для их иллюстрации используются косвенные значения:

1) жизненный цикл товара — в скорости развития;
2) кривая опыта — через относительный рыночный процент.

Эти значения необходимо определить, когда вы рассматриваете инвестиционную ценность любой продукции или подразделения.

Для анализа портфеля с использованием системы BCG важно знать, где берут эти 2 числа.

1. Темп роста

Есть специальная формула для расчета параметра. 

Пример

В прошлом году объем отрасли оценивался в 800 миллионов рублей. В этом — в 900 миллионов рублей. 

Чтобы вычислить темп, поделите новое значение объема на значение для прошлого периода. Затем полученную величину умножьте на 100%.

Темп увеличения рынка = Новое значение / Прошлое значение × 100%

В нашем примере темп развития равен

112,5% = 900/800 × 100% 

Помните: средние арифметические значения для всего рынка в системе не сработают. Просто потому, что их нет и быть не может — у каждой группы отраслей своя скорость развития. Зато темпы развития вашей области работы можно легко исследовать. Обычно в интернете содержится множество релевантных данных практически по каждой отрасли. 

2. Относительная доля рынка

Формула для дашборда BCG дает расчет путем деления квоты организации на рыночную долю самого сильного соперника:

Относительная квота рынка = Рыночная квота организации / Рыночная квота ближайшего крупного конкурента

Полученные значения по каждому товару можно визуализировать в табличной форме с ячейками из 4 квадратов. Ниже приведена классификация в зависимости от положения в системе BCG.

Увеличение рассматривается как лучшая метрика привлекательности и конкурентоспособности. Существует 4 возможные категории:

1) Cash Cow — дойная корова;
2) Star — звезда;
3) Dog — собака;
4) Problem Child, Question Mark — проблемный ребенок, знак вопроса.

Каждая из них основана на пересечении двух метрик — занимаемой части и скорости развития. 

Читать также

7 секретов выживания бизнеса в несезон. Как зарабатывать круглый год

Любому розничному бизнесу свойственны сезонные колебания. У кого-то эти колебания незначительные, а у кого-то сезонность выражена более ярко. Во втором случае спад …

Еще

Как использовать систему BCG

Для организации с большим инвестиционным портфелем важно регулярно оценивать свои продуктовые линейки. Тогда вы будете видеть, какой товар прибылен, какой ведет к убыткам, а над развитием какого еще придется работать. Такая практика помогает рациональнее распределять ресурсы для более эффективной работы.

Сегодня есть множество инструментов, которые помогают справиться с этой задачей. Но матрица BCG считается золотым стандартом для определения нужной категории продукции. Cash Cow, Star, Dog, Question Mark — что означают эти определения?

Cash Cow, дойная корова

Отличительные особенности: большая квота в нише в случае стабильной ситуации.

Это продукты со значительным коэффициентом ROI, которые присутствуют в зрелой отрасли с нулевыми или небольшими значениями роста. Данные товары дают больше денег, чем потребляют. Как правило, они используются в целях финансирования остальных продуктовых категорий и деловых операций.

К таким товарам обычно относятся те, что уже давно представлены потребителям и находятся в стадии зрелости жизненного цикла. Продукция, которая относится по классификации к Cash Cow, часто занимает значительную часть рынка, дает разумную маржу и демонстрирует стабильные финансовые показатели.

При этом затраты на категорию незначительны — производство окупается, а вложения в маркетинг ограничены. Это хорошо зарекомендовавшие себя бренды товаров или услуг, которым люди доверяют и постоянно покупают. Например, продукция торговых марок iPhone, Tide, Blend-A-Med и подобных. 

Таким «авторитетным» и успешным товарам требуется меньше дополнительных вложений, чтобы сохранить свое положение. Как итог, они дают денежные средства для запуска иной продукции организации.

Группа товаров Cash Cow обладает следующими характеристиками:

• занимает значительную часть ниши со слабым развитием или давно сформированной;
• товар находится в конце своего жизненного цикла — на стадии спада или на этапе зрелости; следовательно, такая область менее привлекательна для новых участников и существующих деловых противников.
• создает максимальный поток денежных средств;
• как правило, дает больше денег, чем необходимо для поддержания завоеванного положения в нише;
• не нуждается в дополнительных вложениях из-за ограниченного или отсутствующего потенциала роста;
• заработок поддерживает развитие прочих направлений работы организации;
• стратегия ориентирована на сохранение сильных позиций продукции.

Star, звезда

Отличительные особенности: значительная часть на активно растущем рынке.

Это надежда компании на будущее. Со временем, когда рынок снизит свою активность, а процент «звездной» продукции на нем сильно увеличится, у Star есть шанс стать Cash Cow.

Stars — это все товары, которые находятся в самом начале своего жизненного цикла. Поэтому организация много вкладывает в их маркетинг, который окупается не сразу. Но и получаемая в итоге выручка обычно также высока.

Иными словами, это — быстрорастущие активы, занимающие заметную рыночную часть. Им часто нужны крупные вложения и поначалу, и в перспективе. Это непременно окупится, когда Star наконец станет Cash Cow.

Данная категория товаров обладает следующими характеристиками:

• значительная квота в перспективной области, поэтому продукция дает организации больше всего денег;
• серьезный потенциал, позволяющий увеличить дальнейший приток денежных средств;
• отражает перспективы организации на будущее;
• доля рынка может быть сохранена или увеличена за счет снижения цен, модификации товара или более широкого распространения.

Dog, собака

Отличительные особенности: малая отраслевая квота при слабом развитии.

Это группа товаров и услуг, находящихся в стадии зрелости или спада в своем жизненном цикле. Либо тех, которые борются с конкурирующими организациями за одну и ту же аудиторию.

Dogs действуют в нише с незначительным общим развитием и занимают там малую долю. Они не дают особых денег, но и не поглощают огромных бюджетов. Считается, что в собак не стоит инвестировать, поскольку они приносят малую выручку и могут потребовать дополнительных денежных вливаний.

Маржа у Dogs невысока при незначительной квоте занимаемого рынка, которая практически не изменяется или даже сокращается. Поэтому организация предпочитает не инвестировать в их маркетинг.

Такая продукция часто генерирует приемлемый уровень доходности, чтобы обслуживать свои нужды. Однако их вклад в общий бюджет сравнительно мал.

Категория обладает следующими характеристиками:

• малая квота на падающем или медленно растущем рынке;
• в большинстве случаев продукция просто окупает себя и не ведет к значительным объемам выручки;
• ниша недостаточно привлекательна, чтобы гарантировать прибыльность дальнейших вложений в предложение.

Problem Child, Question Mark — проблемный ребенок, знак вопроса

Отличительные особенности: серьезный прирост, малая часть отрасли.

Проблемный ребенок или знак вопроса — продукция, чье будущее не совсем ясно. Она занимает малую часть на рынке, демонстрирующем значительный рост. Компании следует сделать выбор: 

a) инвестировать дальше в продвижение и попытаться сделать продукцию звездой;
b) позволить предложению стать Dog — прекратить в него вкладывать или даже остановить производство в будущем.

У знаков вопроса есть значительный потенциал развития. Но они занимают в нише малую часть, что делает их будущие перспективы сомнительными. При правильно выбранной стратегии и распределении инвестиций они могут стать Stars и в конечном итоге — Cash Cow. Но неверные решения могут снизить их рейтинг до Dogs даже после крупных вложений.

Категория обладает следующими характеристиками:

• низкий процент достаточно молодого, но растущего рынка;
• возможность стать Star, если удастся увеличить квоту рынка;
• если необходимая доля не будет достигнута, знаки вопроса могут превратиться в Dogs, как только рынок станет более зрелым;
• необходим тщательный анализ, чтобы решить, стоит ли инвестировать дальше. 

Читать также

Как выбрать рекламную платформу для своего бизнеса?

Растеряться в многообразии предложений проще простого, как и нечаянно слить бюджет на не подходящие для Вашего бизнеса методы продвижения. Как определиться с рекламной площадкой и …

Еще

Преимущества и ограничения BCG

Это хорошая отправная точка для принятия решений о распределении ресурсов. Она универсальна, ее можно использовать для оценки портфеля бизнес-единиц, товаров или услуг. При этом популярность и простота понимания такой системы делают ее мощным инструментом аргументации при принятии сложных решений о распределении ресурсов организации.

Как и любой инструмент планирования, она имеет свои преимущества и недостатки.

Преимущества модели

• Проста и понятна.
• Помогает быстро отследить открывающиеся перед компанией возможности.
• Позволяет определить, как лучше использовать корпоративный бюджет для максимизации будущего развития и прибыльности организации.
• Создает основу для распределения ресурсов между различными предложениями.
• Позволяет быстро сравнить продуктовые линейки, определить, почему тот или иной товар пользуется успехом, как решить проблемы с теми, которые испытывают трудности.

С ее помощью можно увидеть, к какой категории относится каждая выпускаемая единица, и проанализировать все факторы, влияющие на ее позицию. Это поможет получить полное представление о товарах и их положении на рынке, чтобы сосредоточиться на тех, которые стоят потраченного времени и вложений. Также организация может уверенно отказаться от убыточной продукции и инвестировать деньги во что-то иное.

Ограничения

• Использует только 2 измерения рынка, а это не единственные метрики успеха.
• Игнорирует синергию между брендами.
• Отбрасывает все внешние факторы, влияющие на характеристики продукции. Но бизнес, занимающий малый объем ниши, тоже может быть доходным. А сильные конкурирующие организации не всегда получают значительную выручку, поскольку ее получение сопряжено с весомыми затратами.
• Дает однозначные рекомендации, не принимая во внимание детали. Иногда товары, определяемые как Dogs, могут помочь организации получить конкурентное преимущество.
• Не учитывает мелкие конкурирующие организации из быстрорастущих ниш.

Основная проблема системы БКГ — она не учитывает, что иногда одни продукты помогают добиться успеха остальным. 

Пример

Товар А — типичная Dog — может быть причиной успеха Б. И если компания перестанет вкладывать бюджет, казалось бы, в бесперспективные товары, это может повредить основным прибыльным активам.

Стратегии для успешной системы БКГ

Теперь, когда все активы разделены на 4 категории, посмотрим, какие стратегии стоит использовать для каждой из них.

Дойные коровы

В такие активы следует вкладывать как можно меньше и постоянно снижать затраты. Ими необходимо грамотно управлять для обеспечения постоянной выручки и движения оборотных средств. Как правило, в эту категорию попадают товары крупных корпораций. Для такой продукции необходимо удерживать сильные позиции и сохранять высокий объем продаж. Cash Cows также могут использоваться, чтобы поддерживать за их счет иные категории товаров или рабочие процессы.

Организации следует «доить» Cash Cows как можно дольше. Поэтому важно максимизировать прибыль — например, путем оптимизации некоторых процессов и снижения затрат. Важно также не переусердствовать с их доением, чтобы продукция не превратилась в Dog. От данного вида нужно получить как можно больше, пока его популярность не угаснет.

Если у компании есть такая Cash Cow, то выручка намного превышает инвестиции. Торговая марка и качество продукции хорошо известны. Поэтому не нужно вкладывать много денег в рекламу для целевой аудитории. Люди уже доверяют таким товарам и постоянно их покупают. Так что организация получает большую отдачу от небольших вложений в них.

Стратегический выбор: доработка предложения, диверсификация.

Звезды

Продукты, расположенные в этом квадрате, привлекательны, поскольку находятся в надежной категории. Существует огромный потенциал для значительного увеличения выручки — у продукции велики и квота, и темпы роста. Их разработка, возможно, была дорогостоящей. Но стоит потратить деньги на дальнейшее продвижение, учитывая длительный жизненный цикл. В случае успеха Star станет Cash Cow, когда созреет — при условии, что сохранит или приумножит свой процент.

Однако не все Stars становятся Cash Cows. Это происходит в основном в постоянно меняющихся отраслях, где даже инновационные предложения могут быть вытеснены ноу-хау. Поэтому Star тут чаще становится Dog.

Чтобы превратить Star в Cash Cow в будущем, необходимы крупные вложения для борьбы с конкуренцией. Стратегия развития этой продукции должна быть направлена на получение как можно большего процента присутствия в нише. Инвестировать в Stars можно и нужно. Но сначала убедитесь, что они приносят достаточную выручку, чтобы превратить их в Cash Cows.

Если вы хотите использовать весь потенциал звезд, постоянно вкладывайте деньги в них. Они дают много прибыли бизнесу, но при этом потребляют не меньше. Однако их ROI намного выше, чем у остальных видов. Даже если придется вложить в Stars крупные бюджеты, они принесут организации значительную доходность.

Для компании важно иметь своих Stars, так как здесь можно заработать серьезные деньги. Но сначала, чтобы получить всё это, нужно инвестировать в разработку продукции.

Stars также важны для бизнеса, потому что они обеспечивают развитие в будущем. Если у организации есть товары, которые являются звездами, со временем они превращаются в дойных коров.

Стратегический выбор: вертикальная интеграция, горизонтальная интеграция, проникновение на рынок, его развитие, разработка продукции.

Знаки вопроса, или проблемные дети

Question Mark требуют огромных вложений для захвата или удержания квоты. Они могут стать Stars и, в конечном итоге, Cash Cows. Но также могут превратиться в Dogs или вообще уйти с рынка. Инвестиции в них должны быть крупными до конкретного предела, иначе может возникнуть отрицательный денежный поток.

Как и Stars, знаки вопроса тоже не всегда могут стать успешными. Если даже после крупных вложений они не могут получить соответствующую часть ниши, то становятся собаками. Следовательно, перед принятием инвестиционных решений в этой категории требуется тщательное рассмотрение.

Компании важно ориентироваться либо на развитие, чтобы товар превратился в Star, либо на снижение затрат, чтобы сделать из него хотя бы Cash Cow. А еще возможен вариант Dog. Поэтому нужно подумать над этими знаками вопроса — какие из них имеют потенциал, а какие лучше вообще убрать.

Знаки вопроса требуют вложений и развития, чтобы приносить выручку. Прежде чем выбрать ту или иную стратегию, определите, какие бюджеты понадобятся данной продукции от бизнеса.

Проблемные дети — действительно проблемные, потому что в них можно вложить большую сумму денег и не получить профит. Чтобы вывести эти товары в звездный квадрат, потребуется много времени и вложений. 

Пример

С этим явлением часто сталкиваются разработчики игр. Люди, которые заняты развлекательными приложениями, создают сотни предложений, ожидая, что одно из них станет популярным. Многие из них превращаются в классических Dog, но достаточно одной Star, чтобы бренд процветал, как известная игра Angry Birds.

Если у вашего бизнеса есть товары со знаком вопроса, определите, стоят ли они вложений. Со временем эти предложения могут попасть в разные квадраты, поэтому подготовьтесь ко всем возможным результатам.

Стратегический выбор: проникновение на рынок, разработка и развитие продукции, продажа активов.

Собаки

Из-за низкой квоты эти товары, как правило, имеют малую стоимость. Поэтому они могут приносить достаточно денег, чтобы существовать без убытков. Но в них не стоит инвестировать. Если у Dog нет прочих стратегических целей, ее следует вообще ликвидировать.

Dogs находятся на стадии спада жизненного цикла. Поэтому количество таких предложений в компании следует минимизировать. Оптимизируйте свою текущую деятельность, избавьтесь от действий и функций, не добавляющих ценности. А затем попробуйте переформатировать предложение, чтобы генерировать положительный денежный поток или продать этот бизнес.

Опирайтесь на одну из двух стратегий.

1. Продолжать предлагать без дополнительных вложений

У собак есть небольшой шанс принести организации прибыль. Этот сценарий хорошо работает с товарами, выпуск которых прекращен. 

Пример

Если человек владеет автомобилем, который больше не производится, ему всё равно понадобятся запчасти для него. Хотя это не принесет бизнесу особого профита, выпуск запчастей всё же дает выручку, пусть и небольшую.

2. Полностью отказаться от выпуска этих товаров, так как они отрицательно сказываются на общей доходности

Вместо того, чтобы «выгуливать» собак, лучше сосредоточиться на продукции с серьезным потенциалом. Это разумно, если упомянутые Dogs не повышают эффективность остальных брендов в портфеле компании.

Стратегический выбор: сокращение штата организации, продажа или полная ликвидация.

Общая стратегия

Идеальная стратегия по системе БКГ следующая: 

1) компания инвестирует в многообещающие товары в квадрате «Знаки вопроса», чтобы превратить их в звезд;
2) при дальнейшем инвестировании Stars превращаются в Cash Cows;
3) организация собирает всю возможную прибыль, пока Cash Cows в конечном итоге не превратятся в Dogs;
4) компания продает бесперспективную продукцию и сосредотачивается на более прибыльных возможностях.

Читать также

Амбассадор бренда: как управлять бизнес-вселенной

В последние несколько лет компании начали осознавать преимущества программы амбассадорства для стимулирования роста бизнеса. Клиенты часто не доверяют брендам. Зато они доверяют …

Еще

БКГ-анализ: как создать матрицу правильно

Согласно системе БКГ, все продукты делятся на 4 типа. Рассмотрим, как проводится эта классификация в процессе из пяти шагов.

1. Выберите единый тип объекта для изучения

Матрица BCG может использоваться для исследования бизнес-единиц, брендов, товаров или отдельных подразделений. Выбор единицы влияет на весь анализ. Следовательно, необходимо определение единого типа.

2. Определите рынок

Неправильное определение может привести к ошибочной классификации предложений. 

Пример 

Если проводить анализ Mercedes-Benz в нише легковых автомобилей, марка могла бы считаться Dog — ей принадлежит менее 20% относительной части отрасли. Но это несомненно Cash Cow среди элитных автомобилей, так как все признаки на это указывают. 

Таким образом, точное определение рынка для анализа — важный фактор для лучшего понимания позиции продукции в портфеле. 

Читать также

6 качественных сервисов для создания опросов

Когда предпринимателю необходимо провести исследование аудитории, изучить потребности рынка, проанализировать мнение клиентов, то на помощь приходят онлайн-опросы. Современный бизнес динамичен и требует …

Еще

3. Рассчитайте относительную квоту рынка

Часто метрику вычисляют, сравнивая продажи продукции с ее же значениями у ведущей конкурирующей организации:

Относительная квота рынка = Продажи продукта за этот период / Продажи ведущего конкурента за этот период

Пример расчета

Рыночная часть конкурирующей компании составляла 25%, а квота бренда вашей фирмы в том же году — 10%. Тогда ваша относительная доля составляет 

10 / 25 = 0,4.

4. Узнайте скорость роста рынка

О скорости развития отрасли можно легко узнать из бесплатных онлайн-источников. Ее также можно рассчитать, определив средний рост выручки ведущих фирм. Темпы развития измеряются в процентах и выражаются так:

(Продажи продукции за этот период – продажи продукции в прошлом ) / продажи продукции за прошлый период.

Рынки со значительной скоростью развития — это те, на которых общая доступная квота увеличивается, поэтому у всех организаций есть много возможностей для заработка.

5. Правильно определите категории

Если считать, что товар относится к категории Dogs, а на самом деле он — Cash Cow, как на примере с Mercedes-Benz, компания может попросту обанкротиться и не использовать имеющиеся возможности. 

Мы обобщили характеристики 4 категорий продукции в системе по типу вопросов, которые следует задать, прежде чем отнести предложение к той или иной категории.

• Звезды
  Какие товары или услуги растут быстрее всего и имеют самую высокую рентабельность? Нужно сосредоточить усилия на этой области и инвестировать в нее.
• Дойные коровы
  Какие товары или услуги стабильно приносят хороший оборот? Как можно оптимизировать прибыль, полученную от такой продукции? Нужно поддерживать баланс выручки и затрат.
• Знаки вопроса
  Какие товары или услуги могут стать очень затратными — например, рынок очень велик, а у вас лишь небольшая доля? Остается выбрать: Dog это или Star.
• Собаки
  Есть ли товары или услуги, которые не изменяются? Интересна ли данная ниша вообще? Если ликвидировать производство, компания получит больше денег? Если ответы на все вопросы «Да», стоит прекратить выпуск продукции. 

6. Нарисуйте матрицу

Рассчитав вышеуказанные параметры, нужно просто нанести все бренды на матрицу. Горизонтальная линия показывает относительную долю, а вертикальная — темпы развития отрасли. Можно не просто поместить продукцию в соответствующий квадрат, но и нарисовать кружок для каждой единицы. Его размер в идеале должен соответствовать доле выручки, полученной от его реализации.

Для наглядности можно включить в систему и текущий размер отрасли в виде пузырьков, как на рисунке выше. Эта метрика не имеет значения для правильного стратегического позиционирования отдельных элементов портфеля. Но его включение может дать наглядную картину того, какие бизнес-единицы наиболее важны.

Сбалансированная стратегия вложений для компании по всем 4 категориям выглядит так:

• Cash Cows достаточного размера или количества, которые могут поддерживать остальные продукты в портфеле;
• звезды достаточного размера или количества, которые обеспечат поступление денежных средств, когда текущие дойные коровы больше не смогут это делать;
• знаки вопроса, у которых есть разумные перспективы стать будущими Stars;
• никаких Dogs, а если таковые имеются — должны быть веские причины для их удержания. 

Читать также

FAQ по FAQ: как сделать раздел вопросов и ответов полезным для бизнеса

FAQ — что это такое? Это аббревиатура от Frequently Asked Questions, или часто задаваемые вопросы. Реже встречается специфическая русское обозначение ЧаВо — это частые …

Еще

Построение матрицы БКГ: мифы и правда

Чтобы вы смогли создать сбалансированный портфель и не ошибиться, мы собрали в этом разделе основные «столпы» системы БКГ с подробным разбором, на что следует ориентироваться и что учитывать.

Высокая доля рынка обеспечивает соответствующую отдачу от инвестиций

Да, это может происходить за счет эффекта масштабирования, при накоплении опыта или просто за счет вложений в заведомо сильные единицы. Ведь если у вас большая доля, то вы получите и конкурентное преимущество.

Но есть много обратных примеров, когда предприятия с низкой долей продолжают прибыльно работать. Иногда это происходит потому, что рынок не единый, а сегментированный. И мелкий противник находит там свою нишу. В иных случаях крупные компании сознательно идут на сосуществование с соперниками, чтобы сохранить видимость конкуренции.

Связь между прибыльностью и долей также может быть слабой, потому что:

• конкуренты с низкой квотой, появившиеся в нише позднее, могут привнести инновации и перетянуть на себя большинство платежеспособных клиентов;
• мелкие соперники могут иметь ценовое преимущество, которое трудно переиграть;
• крупные компании обращают на себя больше внимания со стороны государства.

Более высокие темпы роста рынка обеспечивают больший коэффициент ROI

Система BCG подразумевает, что наиболее прибыльными являются рынки с высокой скоростью развития. Это отчасти так, потому что для роста бизнес должен завоевать новых клиентов, что обычно проще, чем отбирать существующих у конкурента. Ваши вложения в данную позицию будут расти вместе с отраслью, и это приведет к более высокой прибыли в будущем. Представьте разницу между созданием бренда на растущем и сокращающемся рынке. 

Однако есть и свои ограничения из-за следующих факторов:

• высокие финансовые барьеры для попадания в нишу, особенно в высокотехнологичных отраслях;
•  значительная ценовая конкуренция.

Так, обе эти проблемы типичны для ниши ПО и высоких технологий. Несмотря на впечатляющие темпы роста, ряд компаний не может получить прибыль из-за значительного уровня первоначальных инвестиций. За которым следует острая ценовая конкуренция со стороны «опоздавших» конкурентов. 

Читать также

Измерение ROI и других показателей в бизнесе

Насколько окупаются вложенные в интернет-рекламу деньги? Этот вопрос важен для всех маркетологов и владельцев сайтов, которые продвигают свои продукты или услуги в …

Еще

Каждая часть портфеля имеет схожую динамику, ресурс и доходность на рынке

Тут важно правильно определить рынки — и это может быть сложно. В СНГ, например, один рынок или 9 — по числу государств? Если вы определите неверно, бизнес может считаться Dog или Star с очень разными последствиями распределения вложений.

Ресурсы должны распределяться в зависимости от типа продукта

Если трудно распределить усилия одной эффективной команды сотрудников между всеми направлениями бизнеса, тогда необходимо идти на компромисс по всему портфелю. Иначе вы можете просто инвестировать в каждый продукт по чуть-чуть, без видимого эффекта.

Кроме того, принципы БКГ выступают за то, чтобы компании с большой долей на статичных или низкорастущих рынках применяли одну стратегию — владеть урожаем и собирать его. Если продукция признается Cash Cow, то любые попытки увеличить общий спрос там, где он продается, считаются неэффективными. Несоблюдение этих стратегических рекомендаций привело к разрушительным результатам для ряда компаний.

Предположение, что товар является дойной коровой, чревато рядом опасностей. 

1. У руководства может возникнуть соблазн вообще отказаться от инвестиций в него. Во-вторых, легко сделать такое предположение о будущих денежных потоках, которое может быть нереальным. Например, Yamaha потеряла лидерство среди хорошо зарекомендовавших себя производителей музыкальных инструментов в США, когда сосредоточилась на имеющихся продуктах для получения прибыли, а не на планировании защиты своей доли.
2. Большое количество малых, но успешных предприятий — это типичные собаки. Согласно концепции BCG, они давно созрели для реинвестирования или ликвидации. Однако так бывает не всегда. Такого рода продукты часто используются не для того, чтобы максимизировать прибыль от них, а для экономии на масштабах в производстве, маркетинге, администрировании и поддержания бизнеса в целом.

Более того: теория BCG, похоже, не учитывает необходимость конкурентной стратегии. Например, компания может запустить продукцию в качестве «второго фронта» для поддержки своего основного предложения. Хотя по определению это собака.

Пример

Когда Clorox — лидер в отрасли отбеливателей в США — представила новый продукт под названием Wave, они изначально не задумывали получить от него существенную прибыль. Задачей было отразить атаку Procter & Gamble, создав альтернативный конкурирующий товар, и удержать уже завоеванное положение.

Несмотря на все эти ограничения, в определенных обстоятельствах система БКГ дает полезный инструмент, с помощью которого компания может:

• достичь лидерства в своей нише или в соседних за счет агрессивного направленного инвестирования;
• сфокусировать свои расходы и программы капитальных вложений на правильных продаваемых единицах;
• запланировать соответствующий баланс ресурсов между конфликтующими требованиями сферы.

Для дальнейшего развития также ориентируйтесь на информацию, которую вы собрали для построения матрицы. 

Как можно адаптировать концепцию матрицы

Если вам нужно использовать все преимущества системы БКГ и по мере возможности избежать ее ограничений, предлагаем несколько советов. Они помогут адаптировать модель к нуждам конкретной компании.

Используйте альтернативные оси

В качестве альтернативной оси для доли рынка можно взять:

• конкурентную позицию, если доля для вас — не самая оптимальная метрика потенциала прибыли. 
• более абстрактную величину — например, капитал бренда;
• абсолютную долю рынка вместо относительной — это может стать более точной метрикой увеличения отдачи от масштабирования продукта, например, на сильно фрагментированном рынке.

Альтернативной метрикой для определения скорости роста рынка может быть:

• рыночная привлекательность — показатель, который применяется, когда развитие слабо связано с долгосрочным потенциалом стоимости, например, если оценивается прибыль от продукции, подразделения или сегмента в целом;
• исторические значения, а не текущие или ожидаемые темпы развития — это даст метрикам больше релевантности.

Используйте альтернативные сегменты рынка

Можно получить больше ценной информации, если сегментировать бизнес по разным направлениям:

• по географическому принципу, нанося разные страны в систему BCG;
• по продуктам;
• по целевой аудитории — для каждого свой сегмент клиентов;
• по бизнесу — для каждого разные бизнес-единицы.

Также можно использовать комбинацию этих направлений, сочетая, например, продуктовый и географический сегменты.

Учитывайте проблемы измерения

Оценить скорость развития рынка как высокую или низкую сложно, потому что она зависит от него самого. Новые рынки могут стремительно расти, в то время как зрелые практически не меняются. Средняя точка измерения роста обычно устанавливается на уровне 10% годовых. Если значение превышает 10%, увеличение считается высоким, если меньше — низким. 

Читать также

Интернет-магазин для офлайн бизнеса

Несмотря на стремительные темпы роста e-comm, далеко не все предприниматели увели свое дело в онлайн или хотя бы признали эффективность омниканальности бизнеса. …

Еще

Отслеживайте стратегические движения продуктов

Место актива в системе БКГ не фиксируется, так как при его определении следует учитывать отраслевую скорость развития, а она меняется.

• Stars, как правило, движутся вертикально вниз по мере замедления развития рынка, чтобы стать Cash Cows.
• Деньги, которые они затем генерируют, можно использовать для превращения знаков вопроса в Stars и, в конечном итоге, в Cash Cows.

Идеальный прогресс проиллюстрирован ниже.

Учитывайте единые темпы роста рынка

Оси исходной матрицы должны быть объективными и основанными на фактах. Единственное косвенное суждение — это определение рынка, которое должно быть единообразным для всего портфеля. Увеличение рынка должно соответствовать будущим долгосрочным ожидаемым скоростям роста, например, прогнозируемому увеличению на следующие 3 года. Это нужно, чтобы принимать правильные стратегические решения в отношении будущих дивидендов от вложений.

Помните, что ось Y — это общий рыночный темп роста, а не показатель развития конкретной компании. При анализе портфеля различных организаций, занятых в одной отрасли, значения по оси Y будут неизменны, они меняются только по оси X.

Поскольку цель концепции — показать относительную привлекательность всего портфеля, средней точкой должен быть средний рыночный темп развития по отрасли. Относительная доля измеряется в соответствии с положением крупнейшего конкурента на каждом рынке. Если он занимает в 2 раза больше, чем ваша компания, то ваша доля равна 0,5. Если вы в 2 раза больше, чем он, ваша относительная доля составляет 2.

Добавьте стрелки, показывающие тренд на обеих осях каждого сегмента. Тогда статическое изображение превратится в динамическое и покажет, как матрица будет выглядеть в будущем, если тенденция сохранится.

Используйте усовершенствованную матрицу БКГ

В системе используются только две метрики: рост рынка и рыночная доля. Их может быть недостаточно, если брать БКГ в качестве основы для некоторых стратегических решений. Boston Consulting Group разработала дополнительную матрицу, чтобы ответить на такие запросы.

Вертикальная линия указывает на количество способов, с помощью которых может быть достигнуто преимущество перед конкурентами. А горизонтальная — меру этого преимущества. Новая система делает анализ вопросом качественного суждения. Если речь идет о политических решениях, то для них лучше использовать именно такую модель.

Дополнение результатов другими средствами анализа

Основная опасность состоит в том, что система БКГ слишком упрощена и определяет основные стратегические решения без учета группы остальных факторов. Например, когда низкорастущий бизнес со значительной долей рынка следует подходу Cash Cows, это может стать неудачным решением. Возможно, отсутствие вложений в инновации — именно то, что сдерживает их развитие.

Использование альтернативных осей в матрице — например, конкурентной позиции, может улучшить общее представление, но даст более субъективное суждение. 

Чтобы преодолеть это ограничение, систему БКГ не следует использовать изолированно. Решения, на которые она указывает, должны быть подтверждены иными методами анализа. 

Примеры таковых: финансовая отчетность с величинами прибыли, финансовые обязательства по каждой категории. 

Читать также

KPI или золотой ключик вашего бизнеса

Ключевые показатели эффективности, Key Perfomance Indicators, KPI — что это такое? По определению, это элементы стратегического плана, которые выражают те цели, которых …

Еще

Бонус: альтернативная матрица BCG

Матрица BCG — отличный инструмент для анализа продуктов или услуг. Но эту модель часто используют для определения приоритета остальных задач внутри компании. Например, с ее помощью можно проанализировать свой клиентский портфель за три шага. 

1. Составьте список всех клиентов, определите маржу и потенциальное увеличение для каждого из них.
2. После визуализации данных станет ясно, какие клиенты к какому типу относятся.

Ваши Stars — это покупатели, которые уже принесли компании большие деньги и от которых можно ожидать значительного роста профита.

Клиенты с постоянным денежным потоком, чья маржа или увеличение ниже, чем у звезд, могут быть квалифицированы как дойные коровы. Начните думать о том, как оптимизировать прибыль, получаемую от этих лиц.

Клиенты, которые потенциально могут обеспечить хороший профит — например, потому что это большая компания, но приносят относительно мало, могут быть квалифицированы как знаки вопроса.

Dogs в данном случае — те, кто требует весомых трудозатрат с ограниченной доходностью и небольшим потенциалом для дальнейшего заработка. Может быть, с ними стоит попрощаться и использовать весь потенциал продаж и маркетинга, чтобы получить больше от Question Marks и Stars.

3. Время от времени повторяйте этот анализ. 

Допустим, вы квалифицировали некоторых клиентов как проблемных детей. Но по прошествии года они всё еще попадают в этот сегмент по формальным признакам. Возможно, пора признать свою ошибку и переквалифицировать их в Dogs. Сосредоточьтесь на тех, кто приносит прибыль или помогает добиться развития в отрасли.